此前，我曾声称：我相信产品经理应该获得足够的授权来对如何衡量产品的成功进行定义，这样才能正确定义好产品的蓝图。
“产品战略表”并不是简单一篇博客就能描述清楚的 - 就算我善于编写长博客也无能为力。我曾经耗费几天的时间在一次研讨会上为一个特定的团队定义清楚这究竟是怎么一回事。我可以在2个小时内让一个充满激情和足够融入的团队单单从概念上了解清楚产品战略表的概念 - 我很清楚这一点，因为我曾经尝试想用一个小时来达成这个目标，但失败了！
在本文中，我只会尝试就“5透镜”方面进行讨论，尝试描述清楚我是如何通过这5个透镜来打造一个产品战略表的(其中每一个透镜代表战略表中的一行)。也许还有其他更好的未知的方法来达成这个目标，但起码当前这个方法对我很实用，且相当的实用。所以非常感谢Steven在他的大作上将我引进门。
产品打造五透镜
往下继续之前也许我应该给大家描述清楚究竟这里的“透镜”代表什么意思。这其实是一个企业行话，当企业成员在交流以及最终开会时使用到的宾果卡上时有出现。所以在这种情况下，这里所说的一个“透镜”代表的就是你看待你的产品的一个角度。
不同的透镜会让我们从不同的角度思考如何对产品进行投入。如我们对产品的某些投入对提升我们产品的竞争力方面是至关重要的，而其他一些投入的目标可能是为了降低成本或者获取更高利润。
将这些透镜应用到我们应该如何审视我们的产品上，将会让我们避免在打造产品的过程中陷入盲人摸象的情况。结合拥有不同特定行业专长和兴趣的各个利益相关者，从不同的角度对产品的目标做出贡献，同时让大家对产品有着共同而全面的理解。
如上所述，每一个透镜代表着产品战略表的一行，而在对应一行的每一列上面其实还有很多东西需要进行定义。
下面我们对每一个透镜进行逐一介绍。首先，你会注意到有些透镜会有箭头指向两个目标(如上面的“竞争环境”这个透镜就指向了“客户需求度“和”商业可行性“)，而有些又只是指向一个单一的目标。我这样做的目的是想让一个组织中不同的成员就其所关注的领域与不同的透镜给对应起来，这样做的话，大家就会对跟自己密切相关的透镜产生主人翁的感觉了。
客户环境
当你问及”谁是我们的客户？”，“该产品将要解决的是客户的什么样的问题？” 这些问题的时候，我相信“客户环境 “就是那块你需要去仔细拿起来进行透视的透镜了。
当我们谈及市场变动，目标客户定位，以及需求理解问题等的时候，我们实际上在说的就是我们对我们开发出来的产品的市场定位的理解。当我们在讨论产品的某一个相关功能的时候，我们可以看看这一面透镜并提出下面这些问题：
竞争环境
当你想要搞清楚你的产品是否比其他竞品更加优秀的时候，你就应该关注这块透镜。
当你需要跟别人谈及的话题是围绕关于市场定位，竞品分析等的时候，你就需要问问自己下面这些问题了：
产品财务健康状况
我们作为产品经理经常将注意力投放在客户碰到的问题上面，这无可厚非，但是，我们也不要过于短视。一个产品首先应该满足一系列财务上面的客观情况，以确定该投入是否真的值得，才能真正的考虑是否应该将该产品给做出来。关于这个方面，不同的公司可能会提出不同的问题，下面就是些示例：
技术环境
如果对技术环境没有足够的了解的话，你所打造的产品也许会像在沙滩上所打造的房屋一样经不起风吹雨打，很快就会因为根基不稳而坍塌。所以我们在做产品的时候很有必要对我们所要用到的技术进行足够的了解。
运营效率
在企业级软件上，单单把软件编写出来是远远不够的，你还需要将其部署起来。这也许需要消耗你几个月的时间。
通过这个透镜你就可以去审视你的客户究竟是如何对成功(对购买你的产品是否是一个成功的选择)进行定义的，从中你就可以更全面的定义你的产品是如何帮客户成功的解决他们碰到的问题的。
这里你也许你会针对这个透镜提出以下这些问题：
小结
每一块透镜都在不同产品战略的角度上提供了一个视角，每个成员都会牵涉其中，而通常不同的成员又会有不同的着重点。当把这五块透镜合在一起进行考虑的时候，产品经理就能正确的决定该如何正确的对打造一个成功的产品进行正确的投入了。
而我们的团队都是依赖于产品经理给出的产品backlog(产品功能清单)，并预期该backlog是对产品的正确功能和性能等有着正确的定义的。而如何对产品的方方面面进行正确的定义正是产品战略的一个非常重要的组成部分。